パイプライン管理とは？定義やメリット、営業を効率化する運用方法について

最終更新日: 2023-06-29

BtoBマーケティング

最終更新日: 2023-06-29

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営業を行う上では目標管理、案件管理、行動管理などの複数の管理が求められます。この管理、非常に複雑かつ工数が掛かるにも関わらず、ただ管理を行うだけでは何も改善されません。事実が可視化されるのみとなります。ここに『営業プロセス改善』の観点を加える必要がありますが、それがパイプライン管理の大きな期待役割となります。

今回は、パイプライン管理を導入されている企業が増えている昨今で、パイプライン管理の考え方から具体的な運用方法までをご紹介致します。

ぜひ参考にしてみてください。

パイプライン管理とは？

パイプライン管理とは初回商談から受注までの流れを『数値』で可視化し、営業プロセスを改善していくマネジメント手法のことを言います。

そもそもパイプラインとは何を指すのか？

パイプラインとはセールスがお客様に接触してから受注までの流れを指しますが、企業によって若干考え方が異なります。

■ 営業フローを基に定義

①問合せ→②ヒアリング→③新規提案→④見積り→⑤クロージング→⑥成約

■ お客様の状況を基に定義

①商談見極め→②顧客合意→③担当者合意→④決裁者合意→⑤価格/スケジュール合意→⑥稟議完了→⑦契約手続き→⑧成約

今回は、【お客様の状況を基に定義】したパイプラインをご紹介させて頂きます。

【営業フローを基に定義】を採用すると、文字通り営業が主体になります。
営業の主観が入ってきたり、どの段階で躓いているのかが見えにくく、改善アクションが困難になるためです。

一方、【お客様の状況を基に定義】を採用すると、営業の主観が入りにくく、躓いている箇所が明確になるため、より正確な目標管理と営業プロセスの改善が実現可能となります。

パイプライン管理の目的

パイプライン管理の目的は、営業プロセスにおける課題発見と解決の高速化が挙げられます。
（目標達成のために商談数を増やす！という一択だけではいずれ商談数が枯渇して疲弊してしまいます。）

また、属人的な案件管理ではなくチームとして案件の状態を管理する体制が構築できるため、チーム平均と個人平均を突き合せて、営業プロセスにおける長所短所の発見も容易になります。
こちらに関しては、後程詳しく解説させて頂きます。

■ 今までの案件管理と何が違う？

今までは見積り提出やクロージングなど営業アクションをフェーズとして管理していました。
これは、営業がどのようなフェーズにいるか？を軸にしているため、お客様の状況が見えにくくなっておりました。

①担当者は導入したいので、上申用に見積り提出する
②決裁者まで承認とれているので、稟議用に見積り提出する

お客様の状況（客観的事実）で考えた時、上記はどちらも同じ見積り提出という括りになります。しかし、①と②では成約に向けたお客様の温度感が大きく異なることが分かると思います。

一方、お客様の状況(客観的事実)に基づくお客様の状態を基にフェーズ管理を行うと、①は『担当者合意』、②は『決裁者合意』という異なる管理となります。

パイプライン管理を行う際、営業の状況で括ると、①も②も『見積提出』というフェーズになりますが、お客様フロー軸で括ると、①は『担当者合意』②は『決裁者合意』という異なる管理となります。

お客様の状況から仕分けを行うことで、次回アクションが的確になります。

パイプラインの定義

パイプライン管理の目的や今までの管理手法との違いを説明してきましたが、ここからは具体的にパイプライン管理を行う際に、何を管理するのかという部分について定義していきます。

■ パイプライン定義はどのように決める？

商材や企業文化しだいで調整は可能ですので、あくまで一例として参考にして頂ければと思います。

一般的には【①商談見極め→②顧客合意→③担当者合意→④決裁者合意→⑤価格/スケジュール合意→⑥稟議完了→⑦契約手続き→⑧成約】という流れが多いですが、顧客のフェーズをジャーニーマップのように定義するのが望ましいでしょう。

一番最初に、営業メンバーで定義を話し合うこともあれば、状況の変化に応じて定義を変えることもあります。

■ フェーズ毎にお客様の状態を定義する

01：商談の見極め
ここはこれから商談する案件が入ってきます。
先方の課題が自社のサービスで解決できるかを見極めるフェーズです。

02：顧客課題の合意
現在の課題と自社サービスで解決ができると合意形成が取れている状況です。
ただ、導入に向けて担当者の合意は取れていないフェーズでもあります。
どうすれば担当者が導入に向けて合意するか試行錯誤します。

03：担当者合意
課題及び解決策について合意が取れ、さらに自社サービスの導入についても『担当者』は合意してくれているフェーズです。
まだ決裁者合意は取れていないため、決裁者合意に必要な情報を精査します。

04：決裁者合意
決裁者まで自社サービス導入の合意が取れて入る状況です。
あとは導入価格と契約開始日などのスケジュールを確定させるというフェーズです。

05：価格・スケジュール合意
06：稟議完了
07：契約手続き中
08：成約

⇒04以降は各企業により内容が異なると思いますが、基本的には導入までの手続きになります。
なお、各フェーズの詳しい解説に関しては「成約に向けた営業フェーズのポイントとは【商談の見極めから成約までのノウハウ】」をご覧ください。

■ 顧客の状況に合わせた管理を意識して定義することが大切

パイプライン管理は『営業プロセスにおける課題発見と解決の高速化』が重要です。
目的理解、フェーズ定義が完了したら、次は以下が重要になります。

・お客様がどのような状態になれば次のフェーズに移行するかを定義する
　
定義は営業が納得行くまで議論するべきであり、違和感があると上手く機能しません。また、営業だけでなく関わる部署全体で共通認識を持つことで、他チームとの連携がスムーズになるので、お勧めします。

■ フェーズが定義されると正確なヒアリングが求められる

フェーズを細かく定義すると、お客様から出てくる情報が担当者様の意見なのか、意思決定者様の意見なのかなど必然的に主観と客観を切り分けたヒアリングが必要になってきます。
ヒアリングの粒度が低いと、適切なパイプライン管理ができないため、個々人のヒアリング力強化が求められるようになります。

パイプライン管理のメリット

長々とパイプライン管理について解説しましたが、実際にどのようなメリットがあるのでしょうか。

■ 営業プロセスの課題点を可視化

お客様の状況を基にした営業プロセスが可視化されると、お客様の検討がどのフェーズで止まってしまっているか把握できるようになります。
（商材や営業担当、リードチャネルごとなどで把握できる状態が理想です）
全ての移行率が可視化されると、チーム・個人でどの数字に課題があるか把握することが可能になります。

なお、下記に詳細を記載させて頂きますが、
数字は、商材・リードチャネル・営業という値で確認することが望ましいです。
『商材Aの決裁者合意の率が低い』『Bチャネルのリードは課題合意まで進まない』など、ピンポイントの課題が発見できるため、ピンポイントで解決策を実行することが可能になります。

■ 個人の長所短所を平準化

個人レベルで得意不得意な案件が見えてきます。

・Aさんの担当者合意までの移行率が平均の移行率よりも高い場合、手法を言語化して全体にノウハウとして提供する

・Bさんの決裁者合意までの移行率が平均の移行率よりも低い場合、移行率が高い人の手法を真似させる

といった具合に、得意な人のノウハウを全体に共有しながら、不得意な人には得意な人の方法をトレースします。
チーム全体ではなく、個人毎に異なる課題が見えてくるため、個人毎にチューニングを行うことで、全体の受注率底上げが図れます。

【例】

Aさんの提案から受注までのスピード（リードタイム）や高額受注などを
Bさんにノウハウとしてトレースする。逆もまたしかりです。

Bさんの決裁者合意率の高さや受注率の高さをAさんにノウハウとしてトレースする。

■ 案件の性質が可視化される

パイプライン管理を導入すると、今までよりも精密に案件管理を行う必要があるため、リード種別や商材・営業毎に、どこのフェーズでスタックしやすいのかが事前に分かるようになります。

事前に分かるということは、事前に対策をしておけば良いのです。
さらに言えば、マーケティング活動まで遡り改善することも可能になります。

特定のチャネルからの商談が進みにくい場合、スタックしてしまう箇所とリード獲得の訴求を突き合せて、改善することも可能です。

パイプライン管理におけるセールス方法

パイプライン管理の目的もフェーズ定義も現在の状況も見えてきました。
ここからは、より具体的な営業手法について解説していきます。

案件を『進める』という意識が必要

フェーズ定義が完了したということは、フェーズ毎のギャップボトルネックも可視化されたということになります。
ギャップが可視化されたのであれば、あとはそのギャップをどのように埋めるかを議論していきます。それが案件を『進める』という意味合いです。

例えば02フェーズの案件を例にすると

・どのような差分があるのか
・なぜ今のフェーズにいるのか
・今のフェーズから次のフェーズに進めるには何が必要か
・フェーズを進めるために、営業組織に足りていない武器は何か

というように、次のフェーズに進めるためのアクションを言語化することが可能です。

次のフェーズに進めるには何が必要か

フェーズを進めるためには、企業活動を通して得た様々な情報資産（コンテンツ）が活用できます。

よく言われる、『優秀な営業マンの手法をトレースする』のも1つかと思いますが、
ここでは、市場環境が大きく変わっている昨今において、PDCAを回しながら改善していく方法を紹介します。

■ 受注分析、失注分析を行う

受注要因を分析すると、共通項が見えてきます。
例えば、特定チャネルからの受注が多い場合、そのチャネルからの流入を増やすという判断もありますが、チャネル毎のリードには限りがあります。

そこで、成果の良いチャネルの要因分析、成果の悪いチャネルの要因分析を行い、どのようにギャップを埋めるかという議論ができると、リード数を増やしながら受注率も維持することが可能になります。
リード数から見るのではなく、受注要因から見に行くことが売上最大化に繋がります。

また、失注分析です。
『失注こそ情報の宝庫』だと考えております。
失注要因が解消されれば、全体の受注数は伸びていきますが、ここでも商材・リードチャネル・営業の3軸で分析していくことをお勧めします。

以下の指標も併せて確認することで、健全なパイプライン管理が達成されます。

・リードタイム
　当初予測していた範囲で収まっているか
・受注平均額
　当初予測していた金額を下回っていないか
・保全件数
　営業毎に適切な件数を保全できているか
・保有案件の平均単価
　保有案件の平均単価が当初予測していた金額を下回っていないか

まとめ

個人戦ではなくチーム戦を繰り広げるにあたりパイプライン管理は強力な武器になる一方、管理することを主軸にしてしまうと、全く効果を発揮しません。

最初は管理職の方が改善のためにPDCAを回すことになりますが、数値が可視化されると営業メンバー1人1人が主体的に改善できる組織になります。
これが定着すれば、より強固な営業組織が作れるようになるでしょう。